Leden van onze helpdesk Atim Paraat kunnen onbeperkt juridische, organisatorische of andere expliciete vragen aan onze adviseurs stellen. Op deze pagina zie je een selectie vragen over organisatieveranderingen met uiteraard ons antwoord.
Jullie vraag interpreteer ik als volgt: wanneer kun je spreken van een reorganisatie waarbij de OR betrokken moeten worden? Voor het antwoord op die vraag wil ik verwijzen naar Artikel 25 uit de Wet op de ondernemingsraden. Daarin staat dat aan jullie als OR advies moet worden gevraagd bij… en dan volgt een heel lijstje van onderwerpen (a. t/m n.). In dat lijstje komt het woord reorganisatie niet voor, maar bijv. wel ‘een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming’ en ‘een belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming’. Kijk dus in het lijstje of de aanpassing van de organisatie die er bij jullie aankomt valt onder een van de onderwerpen in het lijstje. Zo ja, dan is het een ‘reorganisatie’ waarbij de OR betrokken moet worden! Meestal kun je nog wel twisten of de verandering wel ‘belangrijk’ genoeg is, maar als er veel onrust over is of kan komen in de organisatie dan kun je je bestuurder vast wel overtuigen dat het verstandig is om de vertegenwoordiging van het personeel (de OR dus) te betrekken om verdere onrust te voorkomen.
We gaan er bij Atim vanuit dat OR-leden geen reorganisatie-experts zijn, maar eerst en vooral de vertegenwoordigers van medewerkers (en daarmee expert op het gebied van hoe zaken in de medewerkerspraktijk lopen en wat de beleving van medewerkers is). Een goede checklist voor een OR is voor Atim daarom geen technische checklist (dus bijvoorbeeld gebaseerd op financiële of veranderkundige criteria), maar een checklist die een OR helpt om, vanuit de medewerkersbeleving, naar reorganisaties te kijken. Belangrijke thema’s daarbij vinden we bij Atim: 1) begrijpt de OR de plannen en de achtergrond (of nog anders gezegd: is de bestuurder in staat om de plannen op een voor alle medewerkers begrijpelijke manier uit te leggen); 2) sluiten de plannen aan bij de praktijkbeleving van medewerkers (ofwel: herkennen medewerkers de noodzaak dat er wat moet veranderen, is er rekening gehouden met de ervaringen van medewerkers en/of zijn de plannen niet alleen top-down maar wordt ook de kennis en expertise van medewerkers op de een of andere manier meegenomen); 3) hebben de medewerkers vertrouwen in de plannen zodat ze gaan meewerken (ofwel: is er draagvlak of wordt er aan draagvlak gewerkt).
Op basis van de voorgaande 3 thema’s komen hanteren we bij Atim meestal een zestal toetspunten waarvan we weten dat (ervaren) OR-leden die bewust of onbewust meenemen als ze een reorganisatieplan doornemen. Die toetspunten zijn:
1) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering nodig is en/of van meerwaarde is voor de Nederlandse organisatie;
2) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering in de praktijk ook tot het gewenste resultaat zal leiden;
3) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering geen onnodig negatieve gevolgen zal hebben voor onze klanten;
4) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat medewerkers op passende wijze zullen worden geïnformeerd over en betrokken bij een voorgenomen verandering;
5) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat dat er passend zal worden omgegaan met medewerkers die negatief worden geraakt;
6) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat dat de OR als medewerkersvertegenwoordiging op passende wijze worden betrokken bij een voorgenomen verandering.
Soms horen wij van OR-leden of bestuurders als eerste reactie op de toetspunten dat ze niet objectief of meetbaar zijn en dus niet hard. Dat is correct. Maar juist zachte criteria zijn eigenlijk handig voor een OR, want als de bestuurder de OR-leden niet eens het vertrouwen kan geven, gaat dat vertrouwen geven al helemaal niet lukken bij de collega’s. Daar kun je je als OR ook op beroepen. Zo maak je van je zwakte (gebrek aan financiële en organisatorische kennis) juist je kracht. Daarbij komt dat ook de bestuurder meestal geen echt harde criteria heeft: immers de toekomst is niet meetbaar. Ook een bestuurder zal uiteindelijk met een plan starten, omdat hij het vertrouwen heeft dat dat het beste plan is en niet omdat hij zeker weet (of zelfs zeker kan weten) dat het gaat lukken en/of objectief heeft vastgesteld dat het plan over een aantal jaar meer zekerheid de gewenste resultaten gaat behalen.
De complete vraag: Binnen onze organisatie is onlangs een reorganisatie aangekondigd. Pas later zijn wij als OR op de hoogte gesteld. Dat is niet in lijn met gemaakte samenwerkingsafspraken en de WOR. Het is ook niet de eerste keer. We zijn dan ook woest. Wat kunnen we doen?
Als het gevoel heerst dat de bestuurder zich niet aan de WOR of samenwerkingsafspraken houdt, doet dat iets met het vertrouwen. Pavlov-reactie van veel OR-en is dan: we zoeken een oplossing via de juridische weg.
Discussies over toepassing van regels leiden vaak tot ge-welles-nietes. Mijn advies is daarom om het eerst ‘via de relatie’ te spelen. Bespreek de feiten en maak duidelijk wat het effect is op jullie gevoel over de bestuurder. Over dat gevoel valt niet te twisten. Zorg dat de bestuurder druk gaat voelen om aan de relatie te werken.
Zelf denk ik dat afspraken niet zomaar geschonden worden. Veel bestuurders beseffen wel dat een knauw in de relatie met de OR niet in hun belang is. Wees daarom zacht op de relatie, maar wel hard dat er wat moet gebeuren.
Praat pas, als je het idee hebt dat er wederzijds begrip is, over de regels en afspraken en hoe daar verder mee om te gaan. Niet eerder. Dat heeft meestal weinig zin.
Nee, dat kan eigenlijk niet. De kiezers hebben namelijk gekozen voor een ondernemingsraad met een volgens het eigen reglement op een bepaalde datum eindigende zittingsperiode. Het vloekt een beetje met het democratisch principe dat om de zoveel tijd via verkiezingen weer opnieuw mandaat verdiend moet worden. Stel dat de 2e Kamer zegt dat ze de verkiezingen maar uitstellen omdat er nu zoveel belangrijke zaken spelen!
En toch gebeurt het in de praktijk regelmatig. Bijvoorbeeld als er een grote reorganisatie speelt en er na de reorganisatie een heel andere organisatie is. Hoe dat te regelen? Je kunt aan alle medewerkers vragen of ze akkoord gaan met uitstel van de verkiezingen. Als de vakbonden en de bestuurder daar ook mee instemmen zal niemand naar de kantonrechter stappen om naleving van de regels te vragen. En soms zijn de redenen voor uitstel heel acceptabel. Maar let op als iemand naar de kantonrechter stapt en naleving van de WOR vraagt, dan zal de rechter – behoudens uitzonderlijke situaties – streng vaststellen dat de OR zich moet houden aan het eigen reglement.
Vraag van een OR
Voor de komende veranderingen binnen onze organisatie is een Sociaal Plan opgesteld door onze directie. Het plan is een kopie van het sociaal plan uit de cao die we volgen, maar kent hier en daar wat aanpassingen. Er wordt aan ons als OR advies gevraagd over de reorganisatie, maar niet over het Sociaal Plan. Kan dat zo maar?
Antwoord ATIM Paraat
Allereerst een korte uitleg over Sociale Plannen. Een Sociaal Plan wordt heel vaak afgesloten met vakbonden en is dan automatisch bindend voor vakbondsleden. Voor niet-vakbondsleden is het niet bindend, maar mocht het tot conflicten leiden, is het voor een niet-vakbondslid wel lastig om af te wijken van zo’n met de vakbonden afgestemd Sociaal Plan. Met de teruglopende belangstelling voor vakbonden worden in toenemende mate Sociale Plannen ook afgesloten met ondernemingsraden. Een Sociaal Plan afgesloten met ondernemingsraden is voor niemand bindend, maar ook hier geldt dat het voor medewerkers in geval van conflicten lastig is af te wijken van zo’n met de vakbonden afgestemd Sociaal Plan. Sociale Plannen worden soms eenzijdig uitgevaardigd door een werkgever. Het is dan dus niet gebaseerd op een akkoord tussen de werkgever en werknemers(vertegenwoordiging) en zij worden er ook op geen enkele manier door gebonden. Wil je als werknemer dus afwijken van zo’n Sociaal Plan, dan kan een werkgever die werknemer op geen enkele manier dwingen zich aan dat Sociaal Plan te houden. Interessant genoeg werkt het andersom wel: doordat de werknemer het eenzijdige Sociaal Plan bekend maakt, wordt het lastig voor de werkgever om een werknemer minder aan te bieden dan wat daar in staat.
In jullie situatie lijkt het erop dat bij jullie ook sprake is van een eenzijdig uitgevaardigd Sociaal Plan. Het plan komt voort uit een met de vakbonden afgesloten cao. Omdat jullie organisatie die cao alleen maar ‘volgt’, heeft jullie organisatie niet zelf of via een vertegenwoordiger aan de overlegtafel gezeten bij de onderhandelingen over die cao. Ook is de cao dus niet ondertekend door jullie organisatie. Jullie organisatie wordt er formeel dus ook niet door gebonden en dus ook niet door het sociaal plan dat bij de cao bij hoort.
Krijgen of nemen jullie als OR geen enkele rol bij het Sociaal Plan (en doen de vakbonden dat ook niet), dan blijft het niet meer dan een eenzijdig uitgevaardigd document, waar een werknemer wel rechten aan kan ontlenen, maar waarmee de werkgever niets kan afdwingen.
Nu even terug naar de initiële vraag. Een adviesaanvraag moet volgens de WOR informatie bevatten over ‘beweegredenen, gevolgen en maatregelen’ van de belangrijke voorgenomen verandering waarvoor de aanvraag is opgesteld. Dat bekent zonder twijfel dat een OR in zijn advies ook mag reageren op die ‘beweegredenen, gevolgen en maatregelen’. Een aangezien een Sociaal Plan zeker gezien kan worden als één van de ‘maatregelen’, mogen jullie in jullie advies zeker wat zeggen over dat Sociaal Plan. De werkgever is niet gedwongen om jullie te betrekken bij de onderhandelingen over het Sociaal Plan, maar jullie mogen zeker wel adviezen uitbrengen als jullie vinden dat onderdelen van dat Sociaal Plan anders zouden moeten worden. En daar moet de bestuurder dan in zijn besluit weer op reageren.
Het zou voor de werkgever echter wel handig zijn om jullie toch te betrekken bij het Sociaal Plan en het uiteindelijk misschien zelfs door jullie te laten accorderen. Daarmee neemt immers het effect van het Sociaal Plan toe: de werkgever kan het akkoord gebruiken om uit te leggen aan medewerkers dat er afstemming over is geweest met medewerkers en het kan bij conflicten mogelijk zelfs rechtszaken voorkomen. En voor jullie als OR is het interessant om in te stappen omdat je daarmee wellicht het Sociaal Plan wat zou kunnen verbeteren op punten die jullie belangrijk vinden.
Voordat we op specifiek op de vraag ingaan, schetsen we eerst even het formele proces, zoals de WOR dit voorschrijft bij een adviesaanvraag. De stappen zijn grofweg:
Als de formele procedure netjes is gevolgd en de bestuurder doet nu iets anders dan in zijn besluitbrief vermeld staat dan zijn er grofweg twee mogelijkheden.
Mogelijkheid 1 is dat er dusdanig wordt afgeweken van het besluit uit de besluitbrief dat er eigenlijk sprake is van een nieuw voorgenomen besluit. In dat geval zou de bestuurder formeel een nieuwe adviesaanvraag moeten indienen en de procedure nogmaals doorlopen moeten worden.
Mogelijkheid 2 is dat er beperkt sprake is van afwijkingen van het voorgenomen besluit. Dat kan bijvoorbeeld door nieuwe inzichten, voortschrijdend inzicht etc. In dat geval is er geen nieuwe adviesaanvraag nodig, maar als het gaat om evidente afwijkingen van de adviezen die de OR uitgebracht (adviezen waarvan de bestuurder heeft aangegeven dat hij ze zou gaan opvolgen) dan zou je kunnen stellen dat de bestuurder zich niet houdt aan zijn (schriftelijk) gedane toezeggingen aan de OR. Daar kun je als OR de bestuurder op aanspreken of, als hij daar geen gehoor aan geeft, kun je de (schriftelijk) gedane toezeggingen aan de OR zelfs juridisch afdwingen. Er is immers sprake van een soort van overeenkomst. Gaat het echter niet om evidente afwijkingen van de adviezen die de OR uitgebracht én niet om een nieuw voorgenomen besluit maar gewoon om bijstellingen van het plan, dan kan dat gewoon. Een bestuurder heeft immers een zekere vrijheid om zijn beleid bij te stellen als nieuwe inzichten dat vergen. Wel zou het dan relationeel netjes van de bestuurder geweest zijn, als hij die afwijkingen bij de OR gemeld had. Daar kun je de bestuurder dan wel op aanspreken, vinden wij. Maar juridisch kun je dat niet afdwingen.
Medewerkers die gebruik maken van een vvr zijn vaak medewerkers die toch al weg wilden en dat ook zonder regeling vroeg of laat wel doen. De organisatie maakt dus kosten waar dat misschien niet nodig is. En geld dat door een vvr wegvloeit kan niet meer ten goede komen van blijvende medewerkers.
Verder zorgt een vvr voor een zekere onvoorspelbaarheid wie er gaat vertrekken. Soms helemaal niemand, soms medewerkers die je niet kwijt wil en soms veel te veel medewerkers. Voor de waarborging van de continuïteit van de organisatie (en daarmee dus voor de arbeidszekerheid van de achterblijvers) kan een vvr regeling daarom wel eens ongunstig uitpakken. Regelt een organisatie een noodzakelijke personeelsreductie via een reorganisatie dan is beter voorspelbaar hoeveel en waar arbeidsplekken komen te vervallen. Minder leuk voor wie weg moet, maar wel beter voor het toekomstperspectief.
Kortom: voor vertrekkers is een vvr meestal wel goed, maar of de achterblijvers er geen last van krijgen is maar de vraag…..
Je vraag is er juridische bezwaren zijn om na het samengaan van de twee organisaties ‘gewoon’ de OR-en samen te voegen zonder verkiezingen. Ja, die zijn er. Strikt formeel ontstaat door het samengaan van de twee organisaties een nieuwe ‘onderneming in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’. De twee ‘oude’ OR-en zijn gekozen als de ondernemingsraden van de twee ‘oude’ ‘ondernemingen in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’. Die ‘ondernemingen’ bestaan niet meer en dus moeten ook de OR-en er van stoppen en moet er formeel juridisch een nieuwe OR voor de nieuwe ‘onderneming in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’ worden gekozen.
En dan de praktijk: je zou er voor kunnen kiezen om open aan alle medewerkers, de bestuurder, de OR-leden en (als daarvan actieve leden zijn) de binnen de nieuw organisatie actieve vakbonden of zij het okay vinden als de oude twee OR-en samengaan als OR van de nieuwe onderneming (met bijvoorbeeld als begin van de zittingsperiode 1-1-2024 of juist met als datum van de eerste (echte) verkiezingen bijv. 1-10-2024). Kans is groot dat er niemand bezwaar maakt. Is dat zo dan kun je stellen dat de samenvoeging is gebeurd met instemming van alle partijen ofwel ín de geest van de WOR’. Maar…. maakt één persoon of partij bezwaar dan zul je toch verkiezingen moeten gaan houden. En het is ook niet helemaal waterdicht, want als in de loop van 2024 alsnog iemand bezwaar maakt (met als excuus dat hij de aankondiging niet heeft gezien) dan loop je een juridisch risico.
Alternatief idee is om ‘gewoon’ een verkiezingsdatum aan te kondigen en kandidaten oproepen om zich te melden maar verder geen promotie- of wervingsacties voor nieuwe kandidaten te houden. Kans is groot dat er zich dan niemand meldt (in het algemeen moeten OR-kandidaten nl. gevraagd worden). Is dan de sluitingsdatum voor de aanmelding van de kandidaten voorbij dan zijn er dus alleen de kandidaten die nu al in de OR-en zaten en worden die automatisch verondersteld te zijn gekozen.
Andere juridische zaken waar je op zou moeten letten: de nieuwe OR moet ook een nieuw reglement hebben. Daarvoor zou je het Atim-voorkeursreglement kunnen gebruiken. Het is gebaseerd op het standaard voorbeeldregelement van de SER, maar her en der wat aangepast en verbeterd vanuit het Atim-perspectief.
Vraag
Wij zijn als organisatie in de voorbereidingsfase voor een fusie. Nu is er onlangs een extern deskundige ingehuurd om het functiehuis op te gaan zetten. We hebben als OR adviesrecht geclaimd, maar onze bestuurder, waarmee we een goede relatie hebben, geeft aan dat de deskundige niet door onze organisatie maar door de fusiepartner is ingehuurd en wij daarom geen adviesrecht hebben. Het functiehuis zal echter, als de fusie rond is, wel effect hebben op de medewerkers van onze organisatie. Klopt het dat wij in dit geval geen adviesrecht hebben?
Antwoord
Allereerst even kort onze ervaringen met het adviesrecht van een OR t.a.v. het inschakelen van externe deskundigen. Daarna volgt het juridische antwoord op de vraag. En tenslotte volgt nog een advies hoe daar in de praktijk mee om te gaan.
Onze ervaring is dat bestuurders zich er vaak niet bewust van zijn dat het inschakelen van externe adviseurs adviesplichtig kan zijn. Ze ervaren dat adviesrecht vaak als een inperking van hun zelfstandigheid: ‘ik mag toch zelf weten of ik een adviseur inschakel’. Claimen van dit adviesrecht stuit dan ook vaak op weerstand, ook bij goedwillende bestuurders, is onze ervaring. Toch is het vaak wel belangrijk dat je als OR weet wat er in de adviesopdracht staat. Dat kan nl. een bepalende rol hebben voor wat de externe adviseur gaat adviseren. Om die reden vinden wij het eerst en vooral belangrijk dat je als OR de opdracht mag inzien. Staan daar geen bijzonderheden in (en ligt er bijv. ook de afspraak dat jullie als OR ook worden en/of geïnformeerd door de externe partij) dan is maar de vraag of je veel ophef moet maken over het adviesrecht. Dan kun je die ophef beter bewaren voor als het er echt om gaat…
Het juridische antwoord op je vraag is helaas niet helemaal eenduidig: in Art. 25 lid 1n van de Wet op de ondernemingsraden staat dat een OR adviesrecht heeft bij het formuleren van een adviesopdracht aan een externe partij. Daar staat echter wel bij dat het moet gaan om een adviesopdracht betreffende één van de eerder genoemde onderdelen van Art. 25. Een fusie staat daar ook onder (Art. 25 lid 1b), maar het is de vraag of in dit geval de adviesopdracht de fusie betreft of slechts een (mogelijk) gevolg daarvan of zelfs een geheel losstaand plan. Maar… in Art. 31c van de WOR staat ook dat de OR moet worden geïnformeerd over een adviesopdracht aan een externe adviseur betreffende één van de onderwerpen die onder Art. 27 van de WOR genoemd staan. En daar valt zonder enige twijfel het opzetten van een functiehuis onder! Of de OR om advies moet worden gevraagd, daar valt dus over te twisten, maar in ieder geval moet de OR inzage krijgen in de adviesopdracht aan de externe adviseur. Resteert nog de vraag of jullie OR geïnformeerd zou moeten worden of de OR van de (mogelijke) fusiepartner of allebei. Ook daar valt in dit geval over te twisten, maar als de activiteiten van de adviseur ook hun belangrijke invloed kunnen hebben op jullie organisatie heb je Art. 31c helemaal niet nodig. Je kunt je ook beroepen op Art. 31: het recht op informatie die je nodig hebt voor de vervulling van je taak. Kortom: het recht op inzage van de adviesopdracht heb je zonder twijfel.
Het lijkt er op alsof jullie bestuurder zich er nu achter verschuilt dat niet hij maar de (toekomstige) fusiepartner de adviseur heeft ingeschakeld. Niet uit te sluiten valt dat jullie bestuurder dat ‘ter goeder trouw’ doet of zelfs helemaal niet achter het inschakelen van die adviseur staat. Het lijkt me echter waarschijnlijker dat jullie bestuurder wel positief staat tegenover de inschakeling van de adviseur, zeker als blijkt dat de adviseur bijvoorbeeld gedeeltelijk wordt betaald door jullie organisatie en/of zijn onderzoek zich ook uitstrekt over jullie organisatie. Als dat zo is dan zou er sprake kunnen zijn van ‘toerekening’ (een term die uit de jurisprudentie komt). Dat betekent dat het besluit dan wel formeel niet van jullie bestuurder is, maar dat het kan wel aan hem worden toegerekend. En in dat geval geldt gewoon dat hij moet handelen alsof het formeel een besluit van hem is.
Ons advies zou zijn om inzage te vragen in de adviesopdracht met daarbij de uitleg dat de uitkomst van de opdracht ook effect kan hebben op jullie organisatie. Je zou je daarbij kunnen beroepen op het wettelijk recht, maar het is doorgaans sterker wanneer je ook kunt uitleggen waarom je inzage wil. Deel ook vooral welke gevoelens dit handelen oproept: het gevoel dat hij zich nu achter de andere partij verschuilt om zich aan verplichtingen te onttrekken en het gevolg is dat de vertrouwensrelatie, waar jullie erg aan hechten, onder druk komt te staan. Ongetwijfeld komen hier goede gesprekken uit voort, ook over de toekomstige fusie!
De Nederlandse Wet op de ondernemingsraden (WOR) geldt in principe alleen voor in Nederland gevestigde ‘ondernemingen in de zin van de WOR’. Als de internationale hoofdvestiging bijvoorbeeld in Frankrijk zit en daar wordt het besluit rondom de overname genomen dan heeft de Nederlandse OR in principe geen formele wettelijke invloed. Wel zou bij zo’n internationale organisatie een Europese ondernemingsraad of EOR moeten zijn (volgens de Europese richtlijnen). Daarin zou dan weer de Nederlandse OR een vertegenwoordiging moeten hebben. Via die weg zou er dus wel indirect invloed moeten zijn. Praktijk is echter dat zo’n EOR er vaak niet is. En als die er wel is dan zijn de formele rechten daarvan veel zwakker dan volgens de Nederlandse WOR. Advies- en instemmingsrecht is er meestal niet. Het is vooral recht op informatie.
Voor de volledigheid nog wel twee aanvullingen op ons antwoord:
– Als de overname leidt tot ingrepen of veranderingen voor de Nederlandse vestigingen dan vallen die wel onder de Nederlandse WOR. Ofwel: het besluit tot overname op zichzelf zal waarschijnlijk worden als een besluit in het buitenland, maar de vertaling en uitvoering van dat besluit in Nederland wordt over het algemeen wel gezien als (voorgenomen) besluit van de Nederlandse directie en valt daarmee wel onder de WOR.
– Tweede uitzondering is als het internationale besluit grotendeels of voornamelijk is voorbereid door de Nederlandse directie. In degelijke gevallen hebben Nederlandse rechters in het verleden geoordeeld dat het besluit kan worden ‘toegekend’ aan de Nederlandse directie, hoewel het besluit formeel in het buitenland is genomen.
Bij een overname zijn er grofweg drie mogelijkheden te onderscheiden. De eerste is dat er een nieuwe ‘onderneming in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’ ontstaat. Er is immers een nieuw ‘organisatorisch verband’ (zie Art. 1 uit de Wet op de ondernemingsraden) ontstaan (de ‘oude’ twee ondernemingen zijn samen één nieuwe geworden). En als er een nieuwe onderneming ontstaat is (of zijn) de oude ondernemingsra(a)d(en) onmiddellijk eigenlijk niet meer in functie. Dat waren immers de ondernemingsraden die gekozen waren voor de oude ondernemingen en die oude ondernemingen bestaan niet meer. Daar kun je (helaas?) niks voor regelen in je reglement. Dat reglement is immers ook het reglement van de ‘oude’ ondernemingsraad. Die van de ‘oude’ onderneming die dus niet meer bestaat. De praktijk werkt het gelukkig iets anders, want juist rondom zo’n overnameproces wil je wel ‘continuïteit van medewerkersvertegenwoordiging’ waarborgen. Wat dus de gangbare (en ook juridisch verdedigbare) manier van werken is dat de oude ondernemingsraad of -raden wel hun werk rondom de overname nog afronden, maar wel zo snel mogelijk na het overnamemoment aan het werk gaan om nieuwe ondernemingsraadverkiezingen te organiseren. Mét een nieuw reglement.
De tweede mogelijkheid is dat de twee ondernemingen na een overname min of meer zelfstandig blijven doorbestaan (en dus eigenlijk nog steeds) afzonderlijke ‘onderneming in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’ blijven. Daarmee kunnen die ondernemingen gewoon hun OR blijven houden. Vaak komt er dan boven de twee ondernemingen wel een holding. Voor zo’n holding zou dan in de meeste gevallen wel nog een centrale ondernemingsraden ingesteld moeten worden (bestaande uit leden die uit de onderliggende ondernemingsraden gekozen zijn). Ook hier kun je niets voor regelen in je reglement. De oude reglementen blijven in principe wel gewoon bestaan, omdat ook de ondernemingen en dus de ondernemingsraden blijven bestaan.
De derde mogelijkheid is dat het om een hele kleine overname gaat waardoor verdedigbaar is dat de onderneming vóór en na de overname eigenlijk nog min of meer dezelfde onderneming is. Immers: als jullie onderneming nu 3 werknemers aan zou nemen is het daarmee nog steeds dezelfde onderneming, dus min of meer hetzelfde is meestal ook verdedigbaar als er een bedrijfje van drie werknemers wordt overgenomen. In zo’n geval kan de ‘oude’ ondernemingsraad gewoon aanblijven. Maar ook hier geldt dat dat niet komt omdat je wat hebt geregeld, maar gewoon omdat de ondernming nog steeds dezelfde is.
Vraag
Bij onze organisatie werken ongeveer 200 mensen. Binnen onze organisatie was er tot voor kort een afdeling Interne Communicatie. Bij die afdeling werkten 2 medewerkers. Onlangs heeft een van die medewerkers onze organisatie verlaten en daarop is het besluit genomen de afdeling op te heffen en de taken van de afdeling over andere afdelingen te verdelen. Onze bestuurder heeft ons als OR goed op de hoogte gehouden en ook betrokken, maar vond een instemmingsaanvraag niet nodig mede omdat een en andere in goed overleg met de betrokken persoon had plaatsgevonden. Is dit correct?
Antwoord
Bij het opheffen van een afdeling gaat het om een organisatorische verandering en niet om een verandering van een personele regeling. Organisatorische veranderingen vallen onder het adviesrecht (Art. 25 van de WOR) en veranderingen in personele regelingen vallen onder het instemmingsrecht (Art. 27 van de WOR). Als het opheffen van de afdeling moet worden voorgelegd aan de OR dan is dat dus ter advies. Dan moet het echter nog wel onder een van de onderwerpen vallen die bij Art. 25 lid 1 zijn genoemd. Onder lid 1 sub e wordt genoemd ‘een wijziging in de organisatie van de onderneming’ en daar zou het hier om kunnen gaan. Vraag is wel of het opheffen van zo’n klein afdelinkje ‘belangrijk’ genoeg is om van adviesplichtig te spreken. Jullie geven aan, dat jullie goed betrokken zijn en dus ook je input hebben kunnen leveren. Als dat naar jullie zin voldoende is gebeurd en daar ook voldoende naar is geluisterd, is er in onze ogen sprake van medezeggenschap…
O ja, wellicht nog als aanvulling: vindt een verandering in goed overleg met alleen de betrokkenen plaats, dan moet bij een belangrijke verandering nog steeds een advies- of instemming aan de OR worden gevraagd. Het perspectief van een OR kan immers verder reiken dan alleen het belang van de direct betrokkenen.
Een ondernemingsraad heeft adviesrecht bij het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming (artikel 25 eerste lid onderdeel h). Daarbij worden alleen investeringen beschouwd die buiten de normale bedrijfsuitoefening van een organisatie vallen. De beleggingen van een bank of de aanschaf van bouwmateriaal van een aannemer vallen er dus buiten.
Om te bepalen wat een ‘belangrijke’ investering is wordt in de praktijk veelal een vuistregel gehanteerd. Daarbij wordt gekeken naar de investeringsruimte uit de begroting. Is het te investeren bedrag meer dan 10% van het jaarlijkse budget voor investeringen dan kan worden aangenomen dat de ondernemingsraad adviesrecht heeft. Alleen het bedrag is dus maatgevend en niet waar het geld aan wordt besteed!
In de praktijk wordt artikel 25 eerste lid onderdeel h niet zo vaak gebruikt. Vaak zijn er bij een grote investering ook andere advies- of instemmingsplichtige zaken betrokken waardoor dit artikel niet ter discussie staat. Zo hangt een verbouwing vaak samen met bijvoorbeeld uitbreiding of inkrimping van de organisatie of met een andere organisatiewijziging. Ook de arbeidsomstandigheden zijn soms de aanleiding om wijzigingen aan te brengen in de huisvesting. Die onderwerpen komen echter ook al op een andere manier op de agenda van een ondernemingsraad.
Om te beoordelen of iets formeel ter advies of instemming moet worden voorgelegd aan een OR moet je checken of de wijziging niet ergens voorkomt in de ‘lijstjes’ onder Art. 25 lid 1 (adviesrecht) en 27 lid 1 (instemmingsrecht) in de Wet op de Ondernemingsraden. Staat het niet in één van die lijstjes, dan is er geen formele instemming- of adviesaanvraag nodig. Dat neemt niet weg dat je er als OR altijd wel over mag praten met de directie en als er veel zorgen zijn over de verandering bij de OR-leden en/of de medewerkers, raden we ook zeker aan dat te doen. Maar een formele aanvraag is dan dus niet nodig.
In het lijstje onder Art. 27 lid 1 staat de verandering, zoals door jullie beschreven, niet bij. Misschien zou je kunnen denken dat het iets met ‘aanstelling’ of ‘bevordering’ te doen heeft, maar het gaat hier om een eenmalige actie en dus niet om aanstellings- of bevorderingsbeleid. En ook niet om ‘een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid’. In Art. 25 zien wij wel een punt tegen wat van toepassing zou kunnen zijn: ‘een belangrijke wijziging …. in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming’. Door taken te verschuiven van de directeur naar de managers, verschuiven er (waarschijnlijk) ook bevoegdheden. En omdat dat op relatief hoog niveau in de organisatie is, is er zeker de kans dat het om ‘een belangrijke wijziging’ gaat. Dat hangt natuurlijk wel ook nog af van de taken die er verschuiven. Zijn die relatief onbelangrijk, dan is Art. 25 waarschijnlijk niet van toepassing. Maar gaat het om een belangrijke strategische keuze, dan is Art. 25 waarschijnlijk wel van toepassing hier. Dan zou je vervolgens nog de vraag kunnen stellen: maar ook als het belangrijk is, moeten we daar dan ophef over maken? Onze reactie is dan altijd: inventariseer eerst als OR of er veel zorgen leven of kunnen gaan leven onder OR-leden (en evt. medewerkers) over deze voorgenomen verandering. Is het antwoord ‘ja’ dan is een goed gesprek met de directeur over die zorgen een goed begin. Dan kun je later altijd nog Art. 25 ter sprake brengen). En, leven er weinig of geen zorgen (en is maar de vraag of de verandering wel belangrijk genoeg is om onder Art. 25 te vallen) dan kan het een goed idee zijn het als OR te laten lopen.
Ben je nog geen lid, maar heb je wel een vraag? Neem dan gerust contact met ons op. Je eerste vraag beantwoorden we altijd gratis. Wij komen zo snel mogelijk bij je terug met een antwoord!
Vragen die wij hier publiceren zijn aan ons gesteld door de leden van onze helpdesk Atim Paraat. Als OR kun je een jaarabonnement op Atim Paraat nemen. Je geniet van de volgende voordelen:
